Share
grattis! Du har en ny medarbetare i ditt lag. Det är de goda nyheterna. Den dåliga nyheten är ... den här personalen är någon som hade gjort ditt liv (och andras liv) olyckligt under de senaste åren.
Om inte den anställde har gjort något olagligt eller oetiskt (och någon har dokumenterat sina handlingar), måste du hitta ett sätt att leva med dem. Inte bara det, men du måste coacha, ge råd, förespråka för och stödja den nya medlemmen i ditt lag.
Omöjlig? Självklart inte. Du är inte den första chefen som klarar av en gruppmedlem du inte gillar. Som ett resultat finns det några utmärkta resurser tillgängliga för hantering av vad som kan verka som en omöjlig situation.
Innan du genomför en viss strategi är det viktigt att analysera situationen. Vad exakt gör den här medarbetaren, och hur seriöst är beteendeproblemen du står inför? Uppstår medarbetarens dåliga beteende till nivån på trakasserier? Är arbetstagaren skadlig eller helt enkelt clueless? Är medarbetarens beteende äventyrar egen eller andras säkerhet? Arbetsprestation? Förmåga att fungera bra på arbetsplatsen? När du har bestämt nivån på problemet du står inför kan du börja strukturera en strategi för att hantera den.
Om du har en anställd i ditt team som bedriver olagligt eller oetiskt beteende, och du kan dokumentera sina handlingar, kan det vara lämpligt att överväga att skjuta dem. Men vad utgör sådant beteende? Olagligt beteende är naturligtvis mot lagen och kan innefatta:
Medan denna typ av beteende är förkastlig tar det ut byrden av dig, chefen. Olagligt beteende, när det är dokumenterat, är ur dina händer och i händerna på mänskliga resurser och i sista hand polisen.
Oetiskt beteende kan eller inte vara olagligt, men det handlar om åtgärder som är förbjudna genom företagspolitik och gemensamma etiska normer. Det kan vara för mindre att åtala enligt lagen, eller det kan vara ett brott mot sedvanliga snarare än regler. Oetiskt beteende, som olagligt beteende, bör dokumenteras och överlämnas till mänskliga resurser, eftersom det inte hanteras på rätt sätt av en lagledare. Oetiskt beteende kan innefatta:
Trakasserier på arbetsplatsen är olagliga. Men en persons trakasserier är ett annat människors dåliga skämt - och det är inte alltid uppenbart när ett beteende representerar mer än dålig bedömning. Så här beskriver den amerikanska regeringens jämställdhetskommission chikanering:
Trakasserier är owelkomligt beteende som bygger på ras, färg, religion, kön (inklusive graviditet), nationellt ursprung, ålder (40 år eller äldre), funktionshinder eller genetisk information. Trakasserier blir olagliga där 1) uthållighet i det offensiva beteendet blir ett villkor för fortsatt anställning, eller 2) uppförandet är svårt eller genomgripande nog för att skapa en arbetsmiljö som en rimlig person skulle betrakta hotfull, fientlig eller missbrukande. , och isolerade incidenter (om inte extremt allvarliga) kommer inte att stiga till olagligheten. För att vara olagligt måste uppförandet skapa en arbetsmiljö som skulle vara skrämmande, fientligt eller kränkande mot rimliga människor. Offensivt beteende kan innefatta, men är inte begränsat till, offensiva skämt, slurar, epithets eller namnkallningar, fysiska övergrepp eller hot, hot, förlöjligande eller skymning, förolämpningar eller nedslag, förolämpande föremål eller bilder och stör arbetsprestanda.
Tänk dig att du har en anställd som heter Bob som har anklagats för att göra oacceptabla kommentarer vid mer än ett tillfälle. Om har gjort tillfälliga kommentarer som kanske eller kanske inte anses vara kränkande, kan hans beteende inte betraktas som trakasserier. Om emellertid Bob visar ett mönster av beteende som inkluderar offensiva skämt och slurrar, kan det väl falla under kategorin trakasserier.
Om Bob verkligen är en trakasser, har du rättsligt hänseende, och i många situationer, hjälp och stöd för mänskliga resurser och övre ledning. Om Bob är helt enkelt irriterande kanske du måste spela en mer aktiv roll för att hjälpa Bob att mildra sitt beteende och hjälpa sina medarbetare att växa en något tjockare hud. Verkligheten är att väldigt få anställda faktiskt bryter mot allvarliga lagar eller företagsregler, så sannolikheten är att du kommer att klara dig, inte med brottslingar, utan med vanliga, svåra, medarbetare.
Få svåra anställda bryter mot lagen. Ofta skjuter de på kanterna av oetiskt beteende, som till exempel kör familjen runt i företagsbilen. De är förmodligen inte trakasserier enligt definitionen enligt lag, men de kan göra en tillfällig off-color skämt eller ras kommentar.
Faktum är att du oftast kommer att klara av svåra anställda som, trots att de kan köra dig och andra galen, inte kommer att arresteras, sparkas eller på annat sätt tas ur affärsfilmen. Det är därför ditt jobb att räkna ut hur man hanterar anställda som Bob så att de är lika positiva, produktiva och så motiverade som möjligt.
Vad gör svåra medarbetare? Här är några av de svåra och / eller fientliga beteenden som du kan behöva hantera:
Enligt en artikel på webbplatsen för små företagsekonomi finns det inget sätt att undvika behovet av att hantera dåligt beteende: "Svårt beteende går sällan obemärkt av andra anställda och om det inte behandlas snabbt kan man sticka en för många fjädrar och leda till potentiellt explosiva situationer. "Men om du är som de flesta människor, fruktar du konfrontationer och möjligheten att leva med en grym, arg medlem.
Vad ska du göra?
Först, som chef, vill du vara säker på att du vet vad som händer bland dina medarbetare. Ofta uppstår svårt beteende i personalmötet, men ställer istället sitt huvud i lunchrummet, på klientmöten eller i andra inställningar där du inte är närvarande. Anställda måste känna sig fria att rapportera problem så att du inte är senast att veta. Det innebär att dina anställda måste se dig som mottagliga för deras inmatning och objektiva i din bedömning. En öppen dörrpolitik, en vilja att lyssna och ett rykte för rättvisa kommer alla att fungera till din fördel.
När du börjar höra om negativt beteende måste du dock se till att det du hör är korrekt. Är Bob verkligen konsekvent stötande, eller är personen som rapporterar Bobs beteende hyperkänslig eller till och med medveten? För att få reda på måste du dokumentera anklagelser och faktiska händelser, göra egna observationer och ha ett fritt samtal med Bob.
Det finns ingen mening att slå runt bushen. Om en viss anställd orsakar problem, och du har säkerställt att arbetstagaren verkligen är källa till dessa problem, måste du prata med den anställde ansikte mot ansikte och så snart som möjligt. Självklart vill du ha en privat inställning, och du vill välja rätt tid att prata-när inga deadlines eller möten står i vägen.
Du kan vara rasande om en lagmedlems beteende, men som du säkert vet, förlorar den som förlorar sin coola slaget. Du måste lägga dina känslor åt sidan, stanna lugn och fokusera på ett framgångsrikt, positivt resultat.
Om Sam har kommit sent och lämnat tidigt varje dag i en vecka, säg exakt det. Om du föreslår att han är "unpunctual,"Du kan sluta i ett argument om hur ofta han har kommit upp i tid för personalmöten eller lämnat in rapporter i tid.
Julia kan vara en pompös, nära uppriktig person - men för ditt möte är det inte relevant. Vad som kan vara mer relevant är hennes förkärlek för underbud varje idé som framläggs vid lagmötet. Låt Julia veta vilka beteenden du vill förändras, men avstå från att beskriva hennes personliga egenskaper.
I Sams fall ber du att han kommer fram senast 9 och lämnar inte tidigare än 5. I Julias fall ber du att hon håller sina kommentarer tills idéerna har beskrivits och förklarats fullt och att hon ramar sina tankar som öppna frågor snarare än som negativa kommentarer. Dessa är konkreta mål som kan implementeras, dokumenteras och utvärderas.
När du har fått ditt ord, låt din medarbetare ha hans eller hennes. I vissa fall kan du lära dig mycket om din anställd eller om deras situation. I andra fall kan din anställd ha bra idéer för att förbättra sitt eget beteende eller situationen. Du kan till exempel upptäcka att en negativ vibe mellan två anställda har sina rötter i en gymnasial rivalitet som du inte visste någonting om. Denna information får inte ändra problemet, men det ger dig en kontext.
När du och din medarbetare har haft din konversation följer du upp ett memo (kopierat, om så är lämpligt, till personal och / eller din chef). Beskriv samtalet, de diskuterade frågorna och de överenskomna åtgärderna. Inkludera ett datum för en uppföljningsdiskussion. Det här är början på ett dokumentationsspår: om din anställd fortsätter att skapa problem har du möjlighet att peka på konkreta bevis på en diskussion om frågorna.
Om din anställd gör det som de ställs till, och situationen förbättras, var noga med att berömma sina ansträngningar och deras resultat. Ju mer positiv feedback de får, ju mer sannolikt är de att fortsätta att göra bra jobb.
Följ alla dessa strategier, och du kan eller kanske inte reformera din svåra medarbetare. Oavsett resultatet har du dock använt rätt kompetens och följt rätt väg för att förbättra situationen. Åtminstone har du och de andra medlemmarna i ditt lag samlat bevisning och följt rätt steg för att lösa problembeteenden. Om det värre kommer sämst, har du dokumentationen för att lösa problemet med din personalavdelning.
Det är viktigt att komma ihåg att varje företag har sin andel av svåra medarbetare. Även världens största chefer sällan saddlas med anställda som de inte gillar. I vissa fall kan nypproblem i knoppen och problem medarbetare med tydlig avskärning riktigt få en enorm positiv inverkan. Vissa individer behöver helt enkelt mer klarhet och specifik instruktion för att hantera sitt beteende. Oavsett om en person vänder sig om eller inte, har du dock fått många av de färdigheter du behöver för att bli en riktigt toppledare.
Accentsconagua