Varför arbetar folk?
Om du är en chef bestämmer ditt svar på den här frågan din inställning för att motivera ditt lag och kan till och med definiera hur ditt team tycker om sitt arbete.
Douglas McGregor, en socialpsykolog och en professor vid MIT, studerade chef / anställningsrelationer och utvecklade 1960 ett koncept som han kallade X Y Theory of Motivation. Enligt McGregor gör företagsledare en av två antaganden om deras medarbetares motivationer-antagande X eller antagande Y.
Om du är en optimistisk chef håller du dig till Y-teorin om motivation. Du tror att dina anställda bryr sig om sitt arbete och tror att de genom sitt arbete kan uppnå något som är värt, avancera sina karriärer eller ta på sig nya utmaningar. Din personal tror du ser arbete som ett tillfälle-inte bara ett krav. Du ser människor som inneboende aktiva och kreativa, villiga att göra vad som krävs för att få resultat.
Om du är en mer pessimistisk chef tror du på X-teorin om motivation. Du antar att dina anställda bara har en anledning till att arbeta: de vill tjäna mest pengar i minst tid. De arbetar, tror du, helt enkelt att lägga ett tak över huvudet och maten i magen. Människor, du känner, är i grunden lat och oansvarig-motiverad att göra så lite som möjligt och att ta vad de kan få.
McGregor trodde att Y-teorin var mer sannolikt att ge positiva resultat för chefer: motiverade, glada anställda som aktivt tar ansvar för ökad produktivitet, hanterar problem och kreativt förbättrar produkter och processer. Enligt McGregor kommer chefer som litar på sina medarbetares motivationer och tror på sina förmågor sannolikt att bygga en mer deltagande och kreativ arbetsplats. När det händer är medarbetare lyckligare i sina jobb-och som ett resultat mer villiga att arbeta hårt och vara lojala mot verksamheten.
X teoretiker, McGregor kände, skulle sannolikt införa de typer av regler och system som hade gjort livet obehagligt för anställda sedan 20-årsskiftetth århundrade. Tidsklockor, straff för att misslyckas med att nå mål och andra "konsekvenser" trodde han skapade fler problem än de löstes.
McGregors teorier var banbrytande för sin tid, och idag är Y-teorin mycket mer utbredd än någonsin tidigare. Från Microsoft till Zappos ger cheferna allt större ansvar för sina egna projekt och resultat.
Hur förändrar chefsperspektivet på medarbetarnas motivation hur anställda arbetar? Om du håller X-teorin om motivation, gör du vissa antaganden om det bästa sättet att hantera dina anställda. Till exempel:
Om du tror på Y-teorin om motivation kommer du att ha ett helt annat sätt att hantera. Till exempel:
Om allt detta låter som en annons för Y-teorin om motivation, så är det-men det är inte hela historien. Ja, det är en hel del att säga att du är en Y Theory-chef, men den verkliga världen är bara en liten annorlunda än den teoretiska världen, och verkliga medarbetare sällan passar in i någon affärsmodell.
Om du är en typisk 21st talet chef, har du hört en hel del om fördelarna med medarbetardrivna lag, samarbete och den kreativa arbetsplatsen. Du vet att de flesta människor svarar bra på optimismen, och du har lärt dig en rad tekniker för att förbättra moralen, öka medarbetarnas engagemang och öka möjligheterna till personalutveckling och tillväxt.
Men innan du automatiskt antar att du är en teori Y-chef (eller borde vara), ta ett steg tillbaka från teorin och överväga de verkliga människorna du jobbar med. Hur bra skulle de göra i en Y-only-värld? Chansen är att vissa skulle göra bra, men andra skulle ha en mycket svår tid.
Till att börja med är det viktigt att överväga de verkliga personerna du hanterar-människor som är väldigt olika från varandra. Visst, vissa människor är verkligen motiverade, engagerade och upphetsade om sitt arbete. Men det kommer alltid att finnas anställda som fastnar i jobb som de hatar och markerar tiden till pensionen. Ja, det finns människor som hittar kreativa möjligheter att vara stimulerande och älskar utmaningen att komma med nya idéer. Men det finns också individer som är motiverade av system som belönar punktlighet och finner det svårt eller smärtsamt att uppfinna på efterfrågan.
Dessutom kan positiva och optimistiska arbetsplatser ge glada anställda, men lycka är inte alltid den mest direkta vägen till det bästa affärsresultatet. Till exempel kan den anställde som är självmotiverad och engagerad vara mer intresserad av sin egen karriärväg än i företagets bottenlinje. Den anställde som uppmuntras att följa sin kreativa muse kan ha en underbar tid att göra det, men kan ha svårt att sätta sina idéer i användbar form i tid.
Enligt ekonomen var den stora sociologen Abraham Maslow mycket imponerad av X-teorin, "... så mycket att han försökte introducera Theory Y i en kalifornisk elektronikaffär, men fann att idén i sin extrema form inte fungerade bra. Alla individer, menade sig, oberoende och mogna, behöver någon form av struktur kring dem och någon riktning från andra. Maslow kritiserade också teorin Y för sin "omänsklighet" för de svaga, och för dem som inte kunde ha en hög självmotivation. "
Läran att dra av Maslows upplevelse-och från verkligheten-är att det finns både X och Y i varje anställd. Som ett resultat finns det-eller förmodligen borde vara-lite X och Y i varje bra chef.
Så när är rätt tid att dra ut kreativiteten stannar, uppmuntra personalinnovation och öka medarbetarnas möjligheter till inmatning och självaktualisering? När du har en grupp mycket motiverade, ambitiösa, kreativa medarbetare som har gått med i ditt företag, inte bara för att leva utan på grund av ditt företags rykte för att göra ... rykte. Med andra ord är det meningsfullt att betona teorin Y när du är ett högteknologiskt företag med ett stort namn och ett världsomspännande rykte. Medan den beskrivningen självklart passar Google och Apple, passar den också den lite stodgier Microsoft.
I en artikel publicerad i ManagementLab beskrivs Microsofts ledning som att hitta ett idealiskt sätt att engagera sig med "Generation Y", som beskrivs som "... anställs eftersom de vill vara där. De är skarpa och tenderar att göra många saker utöver sina normala uppgifter-mycket av tiden är det här du måste göra för att bli märkt. "
Artikeln introducerar chef Ross Smith, som utmanades att motivera ett ungt team med 85 senaste anställningar. Han började genom att genomföra en undersökning och lärde sig att:
"Över en tredjedel av laget hade en magisterexamen eller högre, vilket är mycket ovanligt. Och från den årliga medarbetarundersökningen visste jag att folk kände sig underutnyttjade. Karaktären av vårt arbete är ovanligt-Det är intensivt och noggrant, men det ebbs och flöden, vilket ibland betyder att det finns extra kapacitet i form av hjärnkraft och till och med ansträngning. Och självklart, om du har doktorsexamen från Carnegie Mellon University och du kör några manuella tester för att verifiera ett stycke kod, är det logiskt att du skulle känna dig underutnyttjad. Så det fick mig att tänka på vad vi kunde erbjuda dessa människor när det gäller att räkna ut hur man ansöker den här talangen? "
För att möta behoven hos hans team av högutbildade, ambitiösa, unga överkunnare, kom Smith upp med en mängd olika idéer för att frigöra talang utan att förlora lojalitet. Hans idéer varierade från brainstorming händelser till förtroende byggande övningar, själv roll definition och produktivitetsspel.
Allt detta hade en djupt positiv inverkan på hans personal. Enligt artikeln är arbetstagarnas retentionstal uppe, tillsammans med produktivitet och engagemang. Denna förbättring beror på att medarbetarna har en bättre förståelse för varandras arbete och en större uppskattning för varandras kompetens.
För Ross Smith var utmaningen att engagera, motivera och tillfredsställa egoerna hos en stor grupp unga, kreativa och ambitiösa medarbetare. Teori Y, med fokus på självaktualisering, var ett idealiskt sätt att tänka på dessa individer. Men inte alla företag är Microsoft, och inte alla grupper inom Microsoft passar beskrivningen av Smiths Gen Y-anställda.
Ja, det finns kreativa och ambitiösa människor som kommer att entusiastiskt följa någon som erbjuder en "morot" i form av karriärtillväxt och personlig uppföljning. Men det kommer alltid att finnas andra för vilka jobbet bara är ett jobb. Kanske kan dessa människor hitta sin personliga upplevelse i familjen, hobbies eller sidointressen. Kanske kämpar de ekonomiskt och arbetar två jobb. Kanske har de en svår tid att balansera hem och arbetsliv, och måste träffa vägen vid 17:00 för att vara tillgänglig för små barn.
När ditt lag består helt av arbetare som de som är i Smiths grupp handlar det om att göra arbetsplatsen spännande och möjligheterna oändliga. Men när ditt lag-som de flesta lag-inkluderar även personer för vilka arbetet är arbete, några teorier X-element är viktiga. Ja, möjligheter till personlig tillväxt är viktiga, men det är också bra gamla gammaldags verktyg som bonusar för produktivitets- och incitamentsprogram.
Och när det accentuerar det positiva inte räcker, kan du behöva dra ut pinnen-de mycket hatade men effektiva klockorna, anställdas utvärderingar och andra verktyg för att hålla anställda inriktade på sitt ansvar på jobbet. Trots allt kommer inte alla att hålla näsan mot slipstenen bara för att de bryr sig om knivens kvalitet.
Grafisk kredit: Morot utformad av Ilsur Aptukov från Noun Project.